Di banyak ruang kerja hari ini, gambaran tentang bos atau atasan yang memiliki ekspektasi tinggi serta menganggap semua hal penting dan mendesak—harus segera diselesaikan—sudah menjadi cerita yang kerap menyapa telinga. Seakan-akan ritme kerja tak lagi ditentukan lewat jam kantor, melainkan kecepatan dan ketepatan pikiran sang atasan yang terus bergerak tiada henti. Terciptalah tuntutan yang semua hal menjadi keharusan, juga kecepatan waktu alias sekarang juga.
Tekanan dialami karyawan atau bawahan dari jam ke jam. Mereka merasakan daftar tugas yang terus bertambah dengan standar yang semakin naik. Perkara lain dalam sistem kerja semacam di atas yakni perasaan apapun yang dikerjakan tak pernah dianggap benar, selalu ada celah untuk salah terus menerus.
Situasi di atas terkesan tampak umum dan wajar, padahal diam-diam menyimpan beban psikis yang kompleks. Teori Job Demands–Resources (JD-R) memberikan kerangka yang jelas, utamanya saat disandingkan dengan temuan kajian sistematis Lars G. Tummers dan Arnold B. Bakker. Mereka mengulas hampir 140 penelitian mengenai kepemimpinan dan kesejahteraan karyawan. Dalam teori JD-R, setiap pekerjaan memiliki dua elemen, yaitu demands alias tuntutan yang menguras fisik atau mental, serta resources atau sumber daya yang membantu seseorang menjalankan pekerjaannya dengan lebih baik dan menjaga kesejahteraan diri.
Atasan dengan ekspektasi tinggi dan urgensi besar biasanya menaikkan demands melalui target tinggi, respons cepat, ketepatan kerja, dateline yang dibatasi cukup singkat, tak ada penundaan dalam kerja, juga kesempurnaan kerja. Di satu sisi, tuntutan seperti ini bisa mendorong performa tinggi karena banyak tim hebat lahir dari tekanan yang terukur. Namun, tanpa resources yang memadai, yakni dukungan emosional, bimbingan, fleksibilitas, atau apresiasi, tuntutan tersebut menjadi beban yang menggerogoti energi secara perlahan. Kelelahan semata yang didapat, baik secra fisik maupun psikis.
Dalam tinjauan Tummers dan Bakker, pemimpin bisa memengaruhi karyawan melalui beberapa mekanisme besar, di antaranya pemimpin dapat secara langsung menaikkan atau menurunkan demands atau resources. Contoh nyatanya, seorang atasan atau bos yang menetapkan target besar tanpa memberi alat atau petunjuk untuk mencapainya secara langsung meningkatkan demands. Namun jika si bos memberi kejelasan atau membagi sumber daya secara adil, ia memperkuat resources.
Selanjutnya, kepemimpinan juga memoderasi bagaimana demands berdampak pada kesejahteraan. Dua karyawan bisa menghadapi beban kerja sama beratnya, tetapi jika salah satu memiliki bos yang suportif, dampak negatifnya jauh lebih rendah. Dan yang terakhir, gaya kepemimpinan memengaruhi perilaku karyawan sendiri, termasuk job crafting, kecenderungan karyawan menata ulang cara kerja agar lebih sesuai dengan preferensi yang dimiliki dan kapasitasnya.
Gambaran di atas terpampang jelas dalam dunia kerja saat ini. Di sebuah kantor yang dipimpin bos dengan urgensi tinggi, karyawan sering bekerja dalam kondisi siaga terus-menerus. Notifikasi pesan dari bos bisa datang kapan saja dan setiap pesan terasa sebagai panggilan aksi nyata yang harus segera dieksekusi. Kesalahan kecil terasa seperti ancaman. Alur kerja tak jarang berubah mendadak karena keputusan cepat dari atasan. Semua ini menjadi demands yang tidak selalu muncul dalam deskripsi pekerjaan, tetapi sangat nyata dalam pengalaman sehari-hari. Karyawan mungkin tidak keberatan bekerja keras, tetapi ketika kecepatan kerja tidak diberi batas, efeknya bisa mengarah pada stres berkepanjangan.
Risiko burnout sangat mungkin bisa muncul. Burnout bukanlah sekadar lelah biasa, melainkan kondisi psikologis yang terdiri dari kelelahan emosional dan penurunan efektivitas diri. Dalam banyak studi yang dihimpun Tummers dan Bakker, gaya kepemimpinan yang hanya menuntut tanpa memberikan resources terbukti menjadi salah satu faktor utama meningkatnya burnout. Karyawan dalam situasi ini tidak hanya merasa lelah, namun lebih kehilangan kendali, bahkan kehilangan identitas profesional. Hal ini semakin diperburuk ketika urgensi dari bos tidak pernah disertai alasan atau apresiasi. Setiap tugas menjadi pekerjaan yang harus dikejar, bukan proyek yang bermakna.
Penting untuk disadari, tidak semua ekspektasi tinggi berdampak negatif. Dalam konteks tertentu, pemimpin yang menantang justru bisa menjadi katalis pertumbuhan. Tummers dan Bakker mencatat banyak penelitian menemukan pemimpin transformasional, yang memberi inspirasi dan menyediakan dukungan emosional, mampu mengubah demands berat menjadi kesempatan belajar. Karyawan merasa dilibatkan, bukan tertekan. Mereka terdorong untuk mengatur ulang pekerjaannya dan mencari strategi baru untuk produktif. Dalam situasi ini, tuntutan tinggi tak lagi dirasakan sebagai ancaman, tetapi sebagai tantangan yang memantik motivasi.
Kepemimpinan yang seperti ini menciptakan keseimbangan yang sehat. Karyawan bukan sebatas tahu apa yang diharapkan dari mereka, tetapi juga tahu bahwa mereka tidak berjalan sendirian. Bahkan urgensi dapat diterima ketika bos mampu menjelaskan alasan pentingnya suatu tugas atau memberi ruang diskusi mencari solusi terbaik. Karyawan merasa dipercaya dan diberdayakan, bukan hanya diperintah. Dalam lingkungan seperti ini, energi cenderung tidak habis, namun dapat berputar kembali dalam bentuk komitmen dan kreativitas.
Sebaliknya, ketika bos hanya memusatkan perhatian pada hasil tanpa memperhatikan proses atau manusia di baliknya, demands menjadi tidak proporsional. Karyawan merasa bekerja dalam ruang tanpa pegangan. Semua harus selesai cepat dan penuh kesempurnaan. Ketika resources tidak tersedia, baik dalam bentuk dukungan emosional maupun apresiasi atas usaha, mental karyawan melemah. Mereka mungkin tetap bertahan beberapa waktu, tetapi secara emosional sudah mulai menjauh dari pekerjaannya.
Pada akhirnya, pemimpin dengan ekspektasi tinggi dan urgensi besar dapat menjadi mesin produktivitas, tetapi mereka juga bisa menjadi sumber kelelahan berkepanjangan. Teori JD-R mengingatkan akan tuntutan bukanlah masalah, selama ada sumber daya yang menopangnya.
Ketika keseimbangan terjaga, tekanan justru bisa menjadi energi. Namun sebaliknya, ketika demands terus naik sementara resources tetap rendah, hasilnya adalah penipisan perlahan namun pasti. Setiap individu berhak bekerja di tempat yang penuh tantangan sekaligus manusiawi. Tapi jika yang didapat hanya tantangan tanpa apresiasi, barangkalil sudah waktunya mempertimbangkan batasan baru atau bisa juga arah baru.
Editor:
